皆さん、こんにちは。
本ブログは行動経済学を実際のビジネスに適用していくことを主目的としています。
行動経済学の理論を中心に、行動心理学や認知心理学、社会心理学などの要素も交え、ビジネスの様々なシーンやプロセス、フレームワークに適用し、実践に役立てていきたいと思っています。
日本企業の60%以上が導入している「役職定年」制度。表向きの目的は「若手へのポスト譲渡」「組織の新陳代謝の促進」とされていますが、その裏には、経験豊富なシニア社員のモチベーション低下、生産性の低下、そして企業全体の競争力の喪失という深刻な問題が潜んでいます。
厚生労働省の2023年調査によると、日本の労働力人口は今後10年間で約700万人減少すると予測されています。また、65歳以上の労働力人口は増加傾向にある一方で、現役世代の労働力不足は深刻化し続けています。それにもかかわらず、多くの企業が「一定の年齢に達した社員を管理職から外す」役職定年制度を維持しているのは、時代錯誤と言わざるを得ない状況なので、廃止の加速は妥当な流れとも言えます。
役職定年制度によって50代後半の社員が管理職を離れ、給与が減額されることで、彼らのモチベーションは急速に低下します。行動経済学における「損失回避」の心理が働き、仕事への積極性や愛社精神が薄れるのです。それだけでなく、現場への異動による立場逆転が「心理的な孤立」や「学習性無力感」を引き起こし、長年の経験や知見が活かされないまま、貴重な人材が企業を去るケースも増えています。
一方、役職定年を廃止し、シニア社員の能力や経験を最大限に活かすことで、企業の生産性や競争力が向上した事例もあります。そこで今回は、役職定年制度の弊害を明らかにし、実際の成功事例を紹介しながら、役職定年を廃止することで経営者が得られる具体的なメリットと、見直しを進めるためのステップについて提言します。
役職定年制度の現状とその弊害
社員のモチベーション低下
役職定年制度の最大の弊害は、シニア社員のモチベーション低下です。行動経済学の「損失回避」の理論では、人は利益を得る喜びよりも、損失を避ける痛みに強く反応する傾向があるとされています。役職定年によって管理職を外れることで、給与減額や役職喪失という「損失」を経験する社員は、自分の努力が報われなかったと感じ、働く意欲を失います。
具体的には、以下のような問題が生じます。
- 給与の減額による生活不安
- 役職喪失による自己肯定感の低下
- キャリア終焉の認識による挑戦意欲の喪失
これらが重なれば、企業に対するエンゲージメントが薄れ、早期退職や離職の増加につながります。
組織全体の生産性低下
役職定年後、シニア社員が現場業務に戻ることで「立場の逆転」が発生します。かつての部下が上司となり、シニア社員は「使いづらい存在」として孤立するケースも少なくありません。これは、組織内の人間関係にヒビを入れ、チーム全体の連携や協働に悪影響を及ぼします。
さらに、「学習性無力感」の問題も見逃せません。これは、繰り返し自分の価値が否定されることで「何をしても無駄だ」と感じる心理状態です。長年培ってきた経験や知識が活かされないまま、シニア社員が受け身の姿勢になることで、組織の成長は停滞してしまいます。
法的リスクの増大
役職定年制度は、年齢による差別的取り扱いとして法的なリスクを伴います。労働契約法では、不利益変更は「合理的理由」が必要とされ、年齢を理由とする待遇の変更は違法とみなされる可能性があります。こうしたリスクを抱えながら制度を維持し続けることは、企業経営にとって大きなマイナスです。
成功事例―役職定年を廃止した企業の取り組み
トヨタ自動車の事例：成果主義評価で生産性向上
トヨタ自動車（出典：トヨタ自動車 2023年度サステナビリティレポート）は、年齢に関わらず成果や能力を評価する制度を導入し、役職定年制度を廃止しました。同時に、シニア社員には「後進育成」「アドバイザー」としての役割を与え、彼らの経験を組織全体で共有する取り組みを進めました。その結果、
- ベテラン社員のモチベーション向上**：生産性が15%向上
- 若手社員の成長支援**：スキルやリーダーシップの向上が加速
パナソニックの事例：キャリア再設計で人材不足解消
パナソニック（出典：パナソニック 2022年度人材戦略報告書）では、シニア社員向けにキャリア再設計プログラムを提供し、新たなスキルの習得や役割転換を支援しました。役職定年制度を廃止することで、
役職定年廃止がもたらす企業のメリット
- 人材不足の解消
少子高齢化による労働力不足を、シニア社員の経験や知識を活用することで補います。 - 生産性向上
シニア社員がリーダーシップやアドバイザーとして活躍することで、組織全体のパフォーマンスを向上させます。 - 法的リスク回避
年齢を理由とした差別的取り扱いを撤廃し、訴訟リスクを軽減します。 - 企業文化の醸成
世代間の協働が進むことで、組織文化が多様化し、新たな価値創出が期待できます。
まとめ
役職定年制度は、過去の労働市場に合わせて導入された制度であり、現代の日本企業にはそぐわない仕組みです。少子高齢化が進む中、ベテラン社員の経験や知識を活かすことは、企業の未来を支える重要な要素です。
具体的には、以下のアクションプランを進めることで、役職定年廃止をスムーズに実現できます。
- シニア社員の役割再定義：後進育成や新事業創出に貢献できるポジションを設定する。
- 成果主義評価の導入：年齢に関係なく、能力や成果に応じた公平な評価制度を確立する。
- キャリア再設計支援：シニア社員向けにスキル研修やキャリアプランニングのサポートを提供する。
- 法的リスクの回避策検討：労働契約の見直しや合理的な説明責任を果たす体制を整える。
役職定年廃止は、企業の生産性向上、人材確保、そして組織全体の競争力強化につながります。経営者として重要なのは、社員の「年齢」ではなく「能力」に目を向け、すべての社員が最大限に活躍できる環境を整えることです。
今こそ、未来を見据えた経営判断を下す時です。役職定年制度の見直しに踏み切り、企業の持続的な成長を実現しましょう。
さて、今回はここまでとします。
次回のテーマは「2030年問題×行動経済学」で、更新は2/3(月)10:00の予定です。お楽しみに！
